（二）导向式地图，在按图索骥中实现了员工价值的升值
面对平台日益增多的功能和设备，职工迫切地希望能够迅速、全面地掌握平台各方面的知识。我们根据平台新职工多的特点，将涉及现场的各领域知识切块分条，形成机电、输油几个岗位学习点，剪辑成一个网络图，并明确了每一个岗位所需要掌握的知识，引导职工该从哪方面入手、
如何进行学习，鼓励职工学习进步。99年中专毕业的职工关春晖，通过这种学习方式成为全队第一位竞争上岗的技术员，职工郑学利，初上平台甚至不知道如何读取温度表，经过自身努力也成长为一名输油技术能手。在这种学习氛围中，通过个人的努力职工自身的价值都得到了体现，岗位技能全优率达95以上。
（三）互动式学习，在相互交流中实现了员工价值的增殖
知识这种资源，使用越多价值就越大。为此，我们推行互动式学习法，让每个人都将自己最擅长的知识拿出来传授给大家，既巩固自己原有的知识，又让别人长了见识。副队长顾礼军精通注水系统的运行管理，他将学到的知识毫无保留地传授给大家，使大家很快掌握了注水系统运行的要领。技术员刘仁刚是平台上有名的天然气压缩机操作能手，利用班前班后会对机电系的每位职工进行现场讲解其原理与操作技能，实现了职工之间知识的共享。这样以来，你的一项技能、我的一项绝活、他的一个妙招，通过互动式学习，大家都有了这三项技能。目前，我们队上精通三个以上岗位技能的职工达到了85％，自学获得大专、本科学历的达11人，中专学历的有20余人，在全队中形成了你追我赶的良好局面。
三、不断自我创造，积极构建海上创新型平台
海上石油开发是一项崭新的工作，环境特殊，没有现成的经验和模式可借鉴；海上采油平台集多功能于一体，技术含量高、风险系数大、管理难度大，无法照搬陆地油井的管理模式。这就意味着每一项工作都具有挑战性。发展需要创造，管理需要创新，在创建文化型平台、学习型平台的过程中，我们积极构筑“创新型平台”，坚持用先进的平台文化凝聚职工力量，用持续的团队学习激发职工的创造力，把平台作为创新的舞台，不断自我创造，创造出了海上平台管理的新经验新模式。
（一）从班组化到区系化的变革，改出了平台管理的新思路
在平台成立之初，我们按照传统的陆地班组管理模式来对平台进行管理。在运行过程中逐渐就暴露出管理界面不清晰、岗位责任不明确的弊端，逆境思变，然后我们根据平台特点，把流程再造理论引入平台管理，创立了区系化管理模式。将平台整体功能按系统分布、主要辐射范围和功能关系进行对比，划分为输油、机电、注水、保障四个管理系统，并成立技术系提供现场技术支持，形成了区系化管理。为确保该管理法的有效实施，又建立了以岗位人员动态效绩考核为主体的保障体系，按照定岗定责的原则对职工的日常工作进行量化考核，按工作效绩取酬。通过推行区系化管理，理顺了平台管理的组织网络，提高了管理效率和运行水平，找到了一条更加有效的海上平台管理新模式。
（二）从物性化到人性化的转变，变出了设备管理的新境界
埕岛中心二号平台共有117台设备，种类多、型号杂，其中30％为进口设备，设备管理一直是我们工作中的一项重点内容。在以前的管理过程中，我们按照物性化管理原则，到了保修期就请人来修，修不好就让厂家来换，对设备只停留在单一的使用操作管理方面，而忽略了日常监控和维护。为全面提升平台设备管理水平，我们推行了设备健康管理法，运用各种检测仪器，跟踪设备运行状况，像对待人一样建立健康档案，实行人性化管理，及时根据设备的健康状况进行维修或更换等措施，最大限度的防止设备故障的发生。每年自行检修设备占总数的50以上，节约设备维修费40多万元，设备完好率、设备综合运行效率由初期的90、70分别提高到98、90。管理方法的转变不仅提高了人员的素质，更变出了良好的经济效益，
（三）从刚性化到柔性化的创新，创出了安全管理的新发展
海上生产无小事，安全管理乃是“钢”，来不得半点马虎。为此，平台上制定了完备的HSE实施程序，一切行为均按规章操作。但在执行过程中不论考核多么严厉，始终有职工不把安全当回事，对违章无动于衷。经过调研发现，原先的安全管理只注重对违章的处理，使职工被动参与安全，职工产生了逆反心理。为了改变这种情况，变职工被动执行为自觉遵守，我们将安全管理由刚性向柔性化转变，不仅要求职工去遵守安全规章制度，还要让职工明白为什么要遵守这些规定，注重对违章原因及后果的分析，并将违章事件作为案例写入平台《不安全事件报告系统》中，让大家牢记于心，防患于未然。编写《安全生产七字歌》、《安全陋室铭》，将日常工作中的安全注意事项蕴藏在这些充满韵味的诗词中，既便于记忆，又提高职工的学习的热情。在此基础上，我们又编制了《安全警示录》，将近年来国内外各种典型的安全事故收编于内，形成一本完备的学习教材，让职工在学习的过程中领悟到安全的重要性，时时刻刻敲响安全警钟。
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