锋模范作用。
二、全力化解困难局面,努力提升领导班子的抗风险能力
面对全球金融危机带来的前所未有的冲击和困难,公司领导班子带领全系统员工,认真贯彻落实集团关于《集装箱运输经营指导意见》,确定为深化改革、拼搏效益年,并以实施差异化竞争战略和低成本战略为突破口,快速应变、全面协同,积极落实各项应对措施,全力化解困难局面,经营效益呈现不断改善势头,遏制住了经营效益严重亏损的趋势,实现了减亏目标。
(一)有效掌控运力发展的节奏
根据集团关于《集装箱运输经营指导意见》,在集团的正确领导和支持下,公司领导班子果断采取措施,适时调整中长期发展战略的节奏和速度,采取退租船舶、新船延期交付、取消或延缓船舶修造合同、加强ckhy合作等方式,将的运力增长计划从原来的12%调整到2%,有效控制了经营风险和经营成本,为减亏奠定基础。
(二)大力推行大客户战略
公司领导班子在适时调整运力的同时,着力加强营销工作的指导,采取加强营销力量、明确营销目标、强化营销激励、提升营销能力的有效措施,调动一切积极因素和有效资源,全力以赴抓好揽货工作,精心谋划、大力实施大客户战略,公司领导率先垂范、身体力行,主动拜访大客户,跟踪政府采购项目,在与大客户达成战略合作协议、自行开发大客户上,取得了新的突破性进展。
(三)大力实施低成本战略
公司领导班子注重对经营战略的研究。大力实施低成本战略,坚持召开每周成本控制专题会,从箱子堆存、空箱调运等方面逐项分析成本项目,强化全员成本意识,细化业务链全过程的成本管理,以全面实施供应商合同谈判和成本控制为突破口,通过与供应商费率谈判、实施减速航行、压缩在港时间,压缩管理费等举措,全年港口码头类、港外堆场及修箱类、内陆运输类供应商成本,共节约支出11.11亿元。大力推进节能减排工作,全年在去年大幅节油的基础上,通过管理继续节油18.2万吨(已剔除停航因素)节支4.74亿元。建立并实施奖惩严明的成本问责激励制约机制,全年箱管总成本较上年减少13%,节支8000万美元;管理费节支5.4%;全年运费回收率达到97.43%的历史较高水平。
(四)不断加大揽货和推涨运价的力度
在市场萎缩、箱量运价一起下滑的态势下,公司领导率先垂范,分赴各口岸,加强调研,交流沟通,开拓揽货,解决困难。通过多种举措,充分调动经营人员的积极性,不断加大揽货力度,适应引领和推升运价。各级领导干部主动联系拜访客户,设定目标,滚动推进。中国部实现年度重箱量308万teu,第三季度公司实现大幅减亏,有4条航线实现盈利,泛亚公司12月当月赢利1200万元。同时,通过努力,全年4个方面的成本节支超过22亿元人民币;重箱量、单箱运费收入逐月恢复,第52周平均单箱运费收入已达836美元,呈现出“量价齐升”的良好态势。
(五)不断加大安全维稳工作力度
一年来,公司领导班子始终以高度的政治责任感抓好安全稳定工作,坚持以开展“三项行动”、“三项建设”、“安全生产年”活动为主线,进一步增强全员安全意识与安全责任感,提高了安全工作控制力,全年公司未发生重大安全责任事故。,成功防抗台风22个,成功率100%;psc迎检船舶173艘次,无缺陷通过率76%。高度重视国庆60周年和党的十七届四中全会等重要敏感时期的安全稳定工作,细致排查、有效处置,确保了万无一失。在抢抓班期、防控甲流、危险化学品运输、陆上交通安全、信息安全等方面,预警措施到为,责任落实到位,确保一方平安。针对亚丁湾水域日益猖獗的海盗活动,公司专项工作小组认真贯彻落实集团总公司《关于切实加强全球范围内防海盗工作的紧急通电》精神,加强对一线情况的搜集和对船舶防海盗工作的指导,周密调度,健全船位适时监控、定时报告制度。并为航行亚丁湾的28艘船舶配备了防弹衣和头盔。公司过往亚丁湾水域船舶共计250艘/次,由于准备充分、措施到位,未发生海盗劫船事件。
三、坚持民主集中制原则,规范“三重一大”决策
公司领导班子严格执行《领导班子议事规则》、《“三重一大”决策程序》等工作制度,坚持贯彻党的民主集中制原则,坚持以人为本,构建和谐企业。
(一)坚持集体决策
领导班子在重大决策、重要岗位干部任免、重大投资、大额度资金使用、以及重大工作等方面,都做到会前酝酿、互相沟通、会议决定。不断探索和研究企业党组织参与重大问题决策的途径和方法,并在实践中加以完善,做到了重大问题依法、民主、科学决策,有效避免了决策和工作的失误。全年召开党委(扩大)会议集体研究“三重一大”问题9次,其中:机构调整3次、干部任免及分工8次、集体学习廉政知识3次、违纪案件查处1次,做到重大问题集体决策。
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