3．减少进攻的强度
企业可以在舆论上造势，分散对手的注意力，也可以“先发制人”攻击对方一下，使它分出一部分兵力防守，进而减低在主阵地上的进攻强度。
（二）市场防御的策略
1．地点防御
商战中的地点防御战略，主要是提高对手的进入障碍、增加可预料的报复手段、以及减少进攻的诱因等措施，以下是一些具体的战略对策。
（1）防御性地增加规模经济规模经济的作用是迫使进攻者必须以大的生产规模经营并冒着防御企业强烈反击的风险进入市场；或者迫使进攻者以小规模经营所带来的产品高成本劣势的拖累进入市场，这些都会使入侵者望而却步。这种防御通常在钢铁、电子、纺织等行业中十分有效。
（2）差异营销利用产品的差异性、品牌知名度会使企业获取较多的利润，形成对入侵者的障碍。因为，入侵者需耗费产品、服务、产品特点等代价来树立自己的信誉，克服现有用户对防御者产品的忠诚，这种进攻通常是以亏损作为代价的。
（3）封锁销售渠道入口企业可采取加大进攻者进入销售渠道入口的难度，甚至锁住销售渠道的入口，从而形成对入侵者的市场封杀。封锁销售渠道，可采取增加销售力量，扩大服务范围，签署销售渠道的排斥性协议，丰富产品种类、填补规格缺口，为销售渠道提供充足的货源，促销的价格折扣、批量折扣、时间折扣等形式。
2．机动防御
在商战中，机动防御与军事上采取的行动差别不大，都是面对攻势的威胁，通过调兵遣将，灵活地配置资源，以挫败对方锐气。
（1）产品上的自我进攻企业有计划的产品更新战略、产品改良战略、对产品生命周期时段的改变战略均属此类。
（2）扩展现有的产品市场例如，家电行业已从收音机转向便携式收音机、从立体音系统转向更先进的视听系统，从电视机转向视频唱片和磁带录像机，市场空间变得越来越大。
（3）以多角化战略进行积极防御多角化经营是企业防范风险、获取竞争优势的有效战略。日本的三菱重工、川崎重工、富士重工等公司，为积极防御对手的进攻，都已进入飞机制造业，准备在下一代商用喷气式飞机上与波音公司一较高低。
3．侧面防御
侧面防御是指努力填补相关产品或服务的空白点，不让进攻者从侧面有机可乘。由于其他公司向市场领袖企业发动进攻，常常寻找可作为突破点的侧面，因此，侧面防御具有十分重要的意义。侧面防御成功的关键，是防御者是否预测挑战者未来行动的方向和进攻强度，同时，及时采取反击行动，阻止事态继续发展。
4．狙击防御
狙击是对攻击所作的反应，目的是扭转战势，削弱攻击者的力量。商战中的狙击战斗应周密侦察，精心运筹，主要的工作包括全面侦察竞争状况、分析可能出现的进攻者、预测进攻者的战略意图和可能的进攻路线、制定封锁对手进攻路线的狙击防御战略、塑造企业作为顽强“守卫者”的形象，鼓舞战斗士气，打击进攻者的气焰，甚至瓦解其军心等几个方面。
（1）产品狙击产品狙击战多采用品牌形象力拉动需求、刺激需求，以抵挡进攻者对市场的猛烈蚕食。品牌形象与品牌实力一起构成品牌的基石，品牌实力是基础，它决定和影响着品牌形象，而品牌形象又在一定程度上表现品牌实力。因此，成功的产品狙击应当强化品牌实力与品牌形象相结合的威力。
（2）促销组合狙击各种促销手段通过适当的组合可以增强实际绩效，而不同的促销手段又有其各自的特点。一般来说，促销手段包括公共关系、广告宣传、营业推广、人员推销。现代企业在防御竞争对手的进攻时，对促销手段进行组合应注意以下两方面的问题。
首先，产品属性不同，对促销手段组合的影响不一样。产品属性指生活消费品和生产用品两类不同的商品。一般来说，生活消费品运用广告传递产品信息比较适宜，人员推销对机器设备等生产用品的促销作用较明显。
其次，产品生命周期对促销组合的影响。以全新产品（消费品）为例，处于产品生命周期的引入期，人员推销与营业推广的作用较明显；处于成长期和成熟期时，广告的作用则更为显著；而产品一旦处于衰退期，公共关系对产品销路的影响会逐渐加大。
（3）价格狙击价格狙击成功的关键是企业要有经营规模，这是因为经营规模产生的规模效益具有以下两大威力：别人不敢降价的时候你敢降；降别人不想降或降不起的价格幅度。例如，长虹原本只在一地（绵阳本部）一品（彩电）上集中经营，规模上来后就大幅度降价，压库促销又扩大市场占有率，资金回收后再投入主业，如此良性循环，长虹走的正是一条不同于联营兼并等外延方式的规模经营之路。
5．撤退防御
商战与军事战相同，适当的撤退与转移才有机会继续进攻。弓满自断，孤注一掷地守城或保护本应废弃的市场，等于是自寻死路。
例如，美国强生公司的纸尿布曾在市场上占据主宰地位。1988年宝洁公司推出质量更好的“乐肤爽”，向强生发动进攻，强生公司无法以竞争性产品取得防御的成功。本着“打不赢就走”的原则，强生没有负隅顽抗，于1981年撤离美国纸尿布市场，当年的市场占有率仅有10％，估计损失1500万元。但这毕竟为强生赢得了喘息之机。
“只有适当的撤退才有继续攻击的机会”。明知不可为而为之，必定走向毁灭。撤退防御往往不单是由于产品失败所致，社会压力、技术问题、政治需要等都可能造成对企业的全局性威胁。企业应从战略高度审视、权衡这些威胁，要该撤即撤，保存实力。
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