薪酬问题是员工们议论最多的问题，是大家最关心、最直接、最敏感的问题，是最能够影响人们的心态和工作质量进而影响队伍稳定和员工积极性、主动性、创造性、责任性发挥问题，是影响农村信用社快速健康发展的问题，因此，市联社从最核心的薪酬问题入手，进行绩效改革，建立绩效考核体系，完善激励机制，以此提振全体员工的工作热情，为“二次创业”提
供强有力的动力支撑，为“2341”工程宏伟目标的实现注入持久的动力和活力。
一、薪酬改革的背景：
这几年，市农村信用社不断改革和创新，各项业务发展迅猛，规模和效益都实现了翻番，但随着民生银行、交通银行的入驻，商行、邮储银行网点进一步的渗透，农业银行业务的反扑，金融市场份额持续下降，老大地位已岌岌可危，农村信用社在农村金融市场“一统天下”的局面已被打破，全面竞争的时代已经到来，农村信用社所面临的市场竞争压力比任何时候都更加紧迫、更加激烈。因此，必须积极落实省联社“二次创业”战略部署，巩固传统优势，努力扩大市场份额，加快提高农信社的市场竞争力。但农信社的队伍素质、经营管理水平和市场竞争能力显然已不适应新形势、新挑战的要求，特别是薪酬分配制度的滞后，已不能满足农信跨越式发展的需要，具体表现在：
一是原工资绩效考核办法无法体现“多劳多得、效益优先”的理念，仍带有浓重的行政机关色彩。按任职者级别而非岗位价值、劳动效益确定工资级别，忽略了岗位差异，劳动价值差别，干多干少一个样，干与不干一个样，还是端着大锅饭，铁饭碗，迈着四平八稳的步子，过着无忧无虑的日子，已不能适应现代银行业人力资源管理的需要，不能适应日益激烈的金融竞争需要。
二是原工资绩效办法考核繁琐，计算复杂。广大员工对自己能挣多少钱，怎么挣得不是很清楚，大家闷头干活，没有激励，没有目标，无法调动广大职工的创造性、积极性。
三是原工资绩效办法“人才价值”、专业技能水平不能充分体现，金融人才流失日益显现。
四是没有形成完整的绩效考核体系，考核不能覆盖所有岗位，所有环节，所有人员，不能形成激励合力，考核指标片面，不能实行动态、差别管理，过于注重短期效果，片面一刀切，不利于长远均衡发展。
二、建立科学的绩效考核体系，充分调动各方面的积极性和创造性
一是激励全体基层员工工作干劲和拼搏热情，出台了《市农村信用社县级联社（银行）工资管理办法》，将工资结构分为三部分：基础工资、管理质量工资、发展业绩工资。其中基础工资改变以往学历与职称两者取其高的办法，强调学历工资、职称工资并重，引导职工提高综合素质同时提高专业水平，激励员工加强学习，追求上进；管理质量工资意在引导在职员工增强合规合法意识、责任意识和安全意识，提高管理质量，严控各类风险案件的发生，真正从源头上来遏制，实现“人平安、钱安全、帐不乱、资产无风险”的目的；发展业绩工资与存款日均增长额、贷款利息实收额和拨备前利润增长额三项指标挂钩，实行计件考核，取消存量指标，强调增量发展，打破大锅饭，让“多劳多得，少劳少得，我与信用社共发展”的现代经营理念深入人心，引导基层联社走向“发展越快，效益越好，工资越多，干劲越足”这个良性循环之路。
二是激励县级联社领导班子发挥好经营管理职能，制订了《市农村信用社落实“2341”工程考核奖励办法》，强化对县级联社（银行）班子的考核和奖励，充分调动县级联社班子强化管理，拓展市场，加快发展，建功立业的积极性。
三是激励市联社发挥好管理与服务职能，制定了《市联社领导、部室包社（片）落实“2341”工程绩效考核办法》，开展“领导干部沉下去，工作效率提上来”活动，领导包片，部室包县，帮助县级联社搞好经营，同时加强督导调度。实行现场办公，敢于动真碰硬，紧紧抓住“不到位的事”，严肃批评“不到位的人”，对已经办完的报结果，正在办理的报进度，没有完成的找原因，对工作不力、行动迟缓的问责追究，确保政令畅通，确保部署的各项工作任务落实到位。
三、阳光操作，差别管理，发挥激励合力。
一是实行县级联社差别管理。由于受历史、自然、经济、政策、文化观念等各方面条件的制约，各县联社发展不均衡，市联社对县级联社实行差别管理，不搞一刀切，按照《市农村信用社县级联社（银行）工资管理办法》对各县联社核定工资总额，并指导县级联社在市联社绩效考核办法的框架内，根据区域特点、业务规模、发展趋势，认真调研，因地制宜，实事求是，动态管理，与薄弱指标挂钩，系统科学地制定出各联社绩效考核的标准，并报市联社审核通过后执行。
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