力构筑标准成本管理模式，为标准成本管理的全面推行奠定了坚实的基础。
第二节积极探索稳步推进
市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，铁运处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本管理工作进行统一部署，明确提出第一阶段要完成构建标准成本控制管理体系，制订控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人；第二阶段，总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析、测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目；而后，在全处各二级市场、独立核算单位、物业后勤等全面推行标准成本控制。
为了使各阶段的工作部署落实到位，铁运处首先举办培训班，按照集团公司标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制订本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，各二级市场主体单位进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。
为了建立、健全标准成本管理控制体系，铁运处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，铁运处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本管理控制试行办法，结合年初处下达的经营指标分解指标，各二级市场主体测算、制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制到各生产业务流程，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。
铁运处试点单位之一工务段，首先在管理层面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工务段标准成本控制管理试行办法》，把实际工作量作为考核的主要计算依据，围绕工作量来展开直接材料费用、水电费用和直接人工费用的考核。依据过去两年来的实际材料消耗情况，在处年度经营控制考核指标的基础上，建立了工务段的单位标准成本，为标准成本的核算提供了主要依据。机辆段结合自身生产实际，针对机车燃油控制，组织专人对运输生产的实际消耗情况进行了调查、分析，初步掌握了各种材料的单位消耗标准。为保证数据的真实性、可行性及适宜性还重点对高耗材料（如机车燃油、配件等）进行了实地跟踪测量和验证，并参考、借鉴了部分国铁机务部门正在使用的标准，基本形成了较为适合铁路运输生产实际的标准成本体系。
这项工作的主要做法是建立标准体系，将成本目标逐级分解落实到工区，作为成本控制的标准，为此，先后建立了直接材料费用单位成本、电费单位标准成本和人工费用单位标准成本和《直接材料价格手册》，以确保标准成本管理的切实落实。在执行过程中，他们以制定的各类单项标准成本指标的主要依据，对生产过程中消耗的人工材料和水电成本进行货币数量化，用差异分析的方法来分析存在的差异，对不利差异进行专门的研究，并用这些数据的分析结果来检查指导我们生产的全过程，随时消除一切生产性误差，努力达到标准成本控制管理的良好效果。
针对某些经常容易出现生产问题的环节，努力在提高各种原材料的综合利用率方面下功夫，如采用修旧利废、小改小革、配件回收、加强机车巡检、线路巡视等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物尽其用降低损耗，来达到努力降低材料消耗的目的。同时，把标准成本控制管理的成效与考核单位的职工工资挂钩，采用对各生产工区月度的各类费用消耗的考核结果来执行节约奖励超支扣罚的政策，把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有效减少了原料加工过程中的不合理消耗，
为了强化对成本控制操作过程的控制，铁运处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报《材料标准成本执行情况明细表》，工区（车间）、站每十天汇总上报二级市场主体，由二级市场主体汇总各工区（车间）、站执行情况，统计表上报处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。