研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？
他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 www.xxk123.com (www.xxk123.com)组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支持。”
研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小
组所定义的小组领导职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。）
在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力；其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出，“更具影响的则是急救中心的整体规范”。
把指挥棒传下去
创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。
“领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒，就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观型）决定了领导力的更替。
当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞，其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动态得多。在外科急救中心，领导力……是系统，是舞蹈，是不断移动的工作。”
在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”，包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的重要作用等。
“治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。”
从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做一个手术（或者更多），接下去教会其他人。
研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头，初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。
领导力不会在真空中产生
那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。
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