2、落实实体工作，发挥科（股）长的表率作用。一线的部门领导既是指挥员，又是战斗员，只有亲身实践，做出样子，当 www.xxk123.com (www.xxk123.com)一名优秀的兵，才能有说服力地为科内同志提供帮助、指导，才能保证制订措施的有效和抓工作落实的到位。为此，我们实行部门领导工作实体制，要求税源管理科科长必须亲自管户，其它部门的领导也必须有一至二项具体亲自做的工作，如业务科科长直接从事月度税收收入分析的撰写、执法责任制子系统的操作，办公室主任直接从事月度绩效考核工作和信息、宣传的撰写。
目前，分局税源管理科科长人均管户在50户左右，主要为科内的税源大户、重大项目服务企业、风险企业，从市局发布的每月责任区关键考核指标看，分局7个税源管理科科长月月得分在90分以上。通过实行科长实体管户，既提升了科长自身税源管理能力，又给科内人员做出了管户的典范，带动了部门整体税源管理水平的提高，分局责任区关键指标平均得分在全市名列前茅。
3、实行项目管理，强化科（股）长的责任意识。责任心是做好工作的第一要素。为切实强化科（股）长的责任意识，分局对重点、难点和热点工作实行项目化管理责任制。对党风廉政建设工作，分局与部门领导年年签订廉政建设责任状，明确廉政责任，实行廉政建设一票否决制；对涉及分局的20项全局和部门重点工作，实行项目化责任制，明确各部门的责任项目、责任科长和分阶段的推进要求；对责任区管户与管事制的落实，明确税源管理科科长为管户组的项目责任人，具体负责责任区管户工作的开展，副科长为管事组的项目责任人，具体负责纳税评估、减免税审核、注销清算等工作；针对分局基础信息质量不高的薄弱环节，分局建立了两级纠正异常信息责任制，明确科长为二级责任人，负责对本部门数据的二级分析与纠错督办。由于项目管理责任制的推行，部门领导的责任意识进一步增强，对职责范围内的工作，不管遇到多大困难险阻，都能想方设法、高度负责地抓落实，从而促进了本部门重点工作、难点工作的扎实推进和有所突破。
4、开展“挂星”竞赛，增强科（股）长的创优意识。面对国税系统你追我赶的竞争态势，为调动科长抓工作落实和创优争先的积极性，去年，我们在分局十个部门开展了科长评星挂星竞赛。竞赛指标共分十项，分税源管理科、办税服务厅、办公室、综合业务科四类设定，其中一项为部门领导的实体性工作，其余九项指标反映的是部门的整体工作。分局按月进行评比，按月在各部门及会议室“挂星”上墙，并与月度考核奖挂钩。通过实行部门领导评星挂星竞赛，有效地调动了科长抓工作的主动性和积极性。在科长的带动下，分局各部门间你追我赶、争先创优的氛围浓厚。
三、加强科（股）长队伍建设的思考
1、健全学习机制。随着信息化技术的日新月异和税收管理要求的日益精细化，各种新情况、新问题不断涌现，科（股）长面临知识储备不足的问题，需要定期对他们进行更新知识的专门培训，重点加强理论知识、领导艺术、管理科学等方面的培训和训练，帮助他们不断更新观念和理念，拓展综合知识面，进一步提高执政能力。同时，要通过相关激励措施，鼓励科（股）长积极参加专业等级考试、注册税务师和注册会计师“双师”考试，以及各类成人业余教育，在全市开展科（股）所长业务抽考和竞赛，通过加强学习提高他们的税收业务水平。
2、落实责任机制。市区分局要按照市局建立“目标引导、责任传递，考核激励”的竞争竞优机制的要求，进一步完善对部门的管理制度，对重点工作、难点工作和热点工作实现科长项目责任制，明确责任目标、责任要求，并与绩效考核相挂钩。通过强化一级对一级负责的层级管理，使市区科（股）长主动挑起肩上的重任，形成“凡职责范围内的事，都要高度负责地去落实；凡上级确定的重点工作，都要迎难而上求最佳”的责任意识，切实增强抓工作落实的使命感、责任感和事业心。
3、完善考核机制。要结合实际，建立健全对科（股）长的绩效考核机制。在指标的设定上，要坚持细化、量化、全面化的原则，既要包括反映个人基本素质、领导能力和实体性工作的个体指标，又要包括反映部门整体工作，如税收管理、廉政建设、税收服务、业务学习、争先创优等综合性指标；在分值的设定上，实行千分制或百分制，每项指标都要有定量分值和得分标准，特别是要结合上级局重点工作竞赛制的落实，加大对争先创优工作的加分力度；在考核的实施上，按月或按季考核，考核结果要与科（股）长月度或季度奖金挂钩、年度评先选优挂钩。
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