二是要解决过程控制的问题。党建工作与行政工作、生产经营工作不一样。党建工作,主要是做人的工作,是要对人的思想、精神状态进行管理。我感到,世上的工作千难万难,但最难做的,就是人的思想工作。因为人的思想多种多样,而且千变万化。这种方法对你有用,但对他可能就不起作用;这种方法昨天有用,但今天就可能没有效果。所以,大家才共认,党建工作,特别是国企的党建工作“不好管,难控制”。我们的“四大载体”,对各项工作都提了要求,定了标准,但每一阶段的工作应该做到什么程度,规定还不是很具体;对各个党组织的工作如何监督,制度还不是很明确;对工作中出现的问题和偏差如何纠正,渠道还不是很畅通。推行党建工作绩效管理,就是要把工作责任落实到每个单位、每个部门、每个支部、每个党员、每个员工;把工作流程分解为“绩效计划→绩效实施→绩效评价→绩效提升与激励”等各个环节,实现对党建工作的全方位、多角度、全过程控制。
三是要解决评价科学性的问题。开展工作,必然就会有个工作评价的问题。通过“四大载体”,各个基层党组织和广大党员抓党建工作的途径畅通了,方法找对了,但工作考核评价的问题还没有完全解决。比如,一个单位,主题活动开展的挺好,社区建设也不错,但企业文化工作有滑坡,这个单位的工作究竟是好还是坏?在主题活动方面,廉政工作搞得好,班子建设也不错,但员工队伍建设没有起色,主题活动搞得好还是不好?两个单位,主题活动、企业文化、一流文明矿区建设等工作都抓得差不多,但一个单位没有社区,另一个单位有社区,并且还因为社区建设扣掉了一些分,他们的工作该如何评价?这就涉及到一个评价科学性、合理性的问题。推行党建工作绩效管理,就是要对不同性质的单位进行区别,对不同性质的工作划分不同的权重,对每一项工作进行量化考核,从而对各单位、各个党组织和党员员工个人的工作作出科学的评价。
(二)给潞安党建工作带来的深刻变化。
我经常讲,党建工作绩效管理,是工作方式方法的变革。这种变革,体现在八个方面。
一是工作内容发生了变化。推行绩效管理,使政工各部门的工作内容得到了丰富与拓展。政工各部门不仅要考虑自身原有的工作,还要考虑评价组的工作;不仅要精通本部门的工作,还得掌握绩效管理中班子、队伍、环境、发展部分的工作;不仅要会做党务工作,还得了解生产、经营等行政工作。对行政部门来说,也是一样,也得了解党务工作的基本要求。这样,从工作内容上看,与原来发生了根本变化。
二是形成了层次管理。通过制定岗位责任书,在党委、部门、支部各个层面上都建立了相应的工作制度;在处长、科长、员工各个岗位上都明确了工作职责。千斤重担众人挑,人人头上有指标,这个层面我管,那个层面你管;这件事情你管,那件事情他管;处长有处长的职责,科长有科长的职责,科员有科员的职责,大家各有其职,各负其责,实现了管理的层次化。
三是部门之间、上下之间形成了互动。互动就是一种沟通。随着工作内容的变化,部门之间的工作有了交叉、渗透,原来的工作方法就不行了,必须与其它部门进行信息交流,沟通情况,共享信息,互助互动,共促共进。同时,在年度计划的制定、执行、检查、改进的过程中,上级单位及时到下级单位采集信息,上下级单位之间积极进行绩效沟通,使得上下之间也形成了互动。通过互动,实现信息共享。
四是对政工人员素质要求高了。工作内容的新变化,工作方法的新变革,岗位职责的明确化,对政工人员的素质提出了更高的要求。现在,作一名政工干部不容易,不但要精通本部门的业务知识,也得掌握其它部门的知识,还得了解生产、经营和管理工作的基本知识。行政干部也一样,也得了解党务工作的基本知识。下一步,要把行政人员纳入进来。必须加强学习,提升素质,做复合型人才。
五是迫使各单位、各部门必须进行工作创新。绩效管理的推行,建立起了一种激励机制、引领机制。迫使各单位、各部门都从繁琐的日常工作中解脱出来,把主要精力、主要时间放在研究工作上面,放在了创新工作上面。今年,集团党委专门下发了创新成果评比办法,进一步推动了各项工作的创新发展。
六是信息采集质量更细更高。过去,对基层单位的评价是模糊肯定,你好我好大家好,所以对信息采集的质量要求也不高,一次检查就确定了全年的工作。现在不行了,平时就要掌握工作情况,工作好坏由数字说话,对信息采集的质量就要求更细更高了。现在,政工部门特别注重多渠道收集信息,每周都要下基层一次,不但要听,还要看;不但看静态情况,还要看动态发展;不但要发现问题,而且要解决问题,每次下去都带着课题、带着问题,通过与基层的互动,确保问题得到解决。
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