校本管理的根本就是落实学校办学自主权，其中自主权主要是课程设置权，学校有权开发自己的课程。有识之士认为，校本管理的教育基础就是实施校本课程，实施校本课程就是落实校本管理的基础。在校本课程的开发中，教师不再仅仅作为课程的消费者，而是积极的课程开发者，教师要为课程的开发和改进献策献力，要参与课程决策的过程、在课程开发中有自己的声音。总之，教师是课程开发的主要承担者、实际的操作者，在整个课程开发活动中处于核心地位。
3、信息：家长、社区和学校的沟通者
在外部控制教育管理中，信息的交流往往是自上而下，更多的是执行命令或传达文件，交流渠道较为单一。学校的许多信息是不向外公布的，学校认为家长、社区只是学校教育的协助者、配合者，无权也没有必要知道与配合者不相关的信息，否则有干涉内政之嫌。而在校本管理中，家长、社区要参与学校各项事务管理，就必须要知道足够的信息，因此，在校本管理中，信息必然要求从纵向和横向双方面展开，形成信息通畅的立体交流网络，这样才有助于家长、社区参与学校的各项决策。
在校本管理中，家长、社区的角色也发生了变化，由原来的间接执行人即“出力者”变成了决策的参与者，但由于他们不处于学校内部，对学校的情况知之甚少，并且他们有各自的工作、承担自身的职责，所以仅仅靠学校^领`导者的组织和指挥是不够的，因为学校^领`导者人数有限，因而需要教师把掌握的学校各方面的情况与家长、社区进行相互交流，保持信息通畅，才能促进其决策的科学化。这样，教师作为家长、社区与学校的沟通者，可以使学校管理参与者在充分掌握信息资源的基础上进行决策，以便决策更为明智和科学，减少盲从。
三、教师角色转变的应对策略
要使教师在校本管理中发挥其应有的作用，促使教师的角色发生根本转变，实施校本管理的学校应采取以下措施：
1、建立合理的激励机制，调动教师参与学校管理的积极性
根据赫茨伯格的双因素理论，在激励机制方面，应采用物质奖励和精神奖励相结合的策略。在达成校本管理的目标的进程中，对教师的良好表现作出及时而经常的激励是非常必要的。对于那些付出更多辛劳和承担更多工作的教师应给予额外的津贴补助，或是其他物质奖励，但仅于此是不够的，因为这些奖励只是“保健因素”，满足这些“保健因素”至多只会导致教师“拿多少钱干多少事”，并不会导致基本绩效水准的上升，因此对教师的除直接的物质奖励外，还应进行内部奖励，以满足教师高层次的心理需要，这样更能提高教师的满意度，更能激发教师的工作的热情。为此，学校应用其他的方式对教师进行奖励，如减少教师的工作负担，或提供参加周末培训、暑期进修的机会，提供暑假旅游，尊重、赞赏教师的工作及其努力、给予教师提升的机会等，这些激励因素更能使教师的工作超越“拿多少钱干多少事”的水平，对学校产生认同感、归属感，更能唤醒教师参与学校管理的激情。总之，“日常的鼓励以及制度化的奖励相互配合，无论是那一种形式的激励，对教师而言就意味着对其成绩的肯定以及成为他进一步努力的动力，就能促使其推动学校改革和发展”[4]。这也为教师实现其角色的转变提供了前提。
2、实施校本培训，提高教师的专业化水平
在校本管理中，教师的职能更为丰富，教师不仅承担教学的职责，同时也参与学校事务的决策，此外还担当课程开发者、^领`导者、管理者的角色。这对教师提出了更高要求，教师不仅要精通本专业知识，而且要掌握一定的管理理论和决策技能，持续不断地促进自身的专业化发展。
这就要求在教师培训方面由外控式教师培训向校本培训转变，建立强有力的校本培训计划与制度。在传统的外控式管理模式下，师资培训的内容和方式均由上级教育主管部门来确定，许多学历教育培训与继续教育培训的知识与技能往往与实际的教学实践相脱节，不能解决学校教学和管理中存在的实际问题。而在校本管理中，对教师的培训采取的是“校本”模式，即以中小学为基础，根据教师的需要，旨在解决学校中的实际问题。
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